Получить консультацию

За десять с лишним лет сеть ресторанов быстрого питания «Франклинс Бургер» пережила конкуренцию с «Макдоналдс» и Burger King, пандемию и февраль этого года. 

Управляющий партнер «Франклинс Бургер» Яков Пеер рассказывает, как его компании удалось остаться на плаву в сложные времена, и делится советами с другими владельцами фастфуд-заведений.

В 2011 году в Москве случился бургерный бум, у McDonald’s активно появлялись конкуренты. Одной из новых сетей стала «Франклинс Бургер», которая изначально планировалась как сеть мексиканских ресторанов.

Но аналитики сказали, что деньги в бургерах — нужно следовать тренду. Однако и этого оказалось недостаточно, чтобы проект взлетел. Проработав в убыток два года, «Франклинс Бургер» оказался на грани закрытия.

Команде удалось исправить ситуацию, а после не просто пройти через пандемию и февраль 2022 года, но и извлечь из этого немало уроков.

Правильно реализовать концепт 

Любой концепт, даже самый уникальный и готовый всколыхнуть рынок, нужно грамотно реализовать, иначе он окажется убыточнее очередного однотипного проекта в заполненной нише. У нас на старте была инновационная идея, но этого не хватило для устойчивого роста и развития.

Первые два года рестораны находились на постоянных дотациях, потому что работали в убыток. С этим было связано много ошибок в реализации.

Например, можно долго рассказывать всему миру, какие вы молодцы, как готовите еду только после заказа, но никто и никогда не будет ждать ваш бургер 20 минут на фуд-корте.

Это фастфуд: нужно быть быстрее.

За два года нам удалось заметно увеличить скорость, доведя выдачу заказов до 7 минут.

Кроме того, мы не учли массу мелких моментов. Например, в ресторанах не было меню-бордов, а это самое важное на фуд-корте. Мы хотели сделать заведения максимально домашними, что отражалось в интерьере, но гости не понимали концепта.

Стоило только сделать ребрендинг, добавить фотографии в ресторанах, меню-борд — и экономические показатели стали улучшаться.

Быть готовыми корректировать любые идеи 

Не всегда изначальные концепты, которые красиво выглядят на бумаге, действительно работают. Чем раньше удастся это выяснить, тем меньший удар будет по бюджету. В кризис скорость проверки особенно важна, потому что на счету каждая минута и каждый рубль.

Главная идея нашего проекта была в том, что приготовление начинается после приема заказа. И никаких заготовок и заморозки — только охлажденное мясо и выпеченные в течение дня булки, свежие овощи и соусы. Лишь на практике стало понятно, что изначальный концепт работает не идеально.

Во-первых, сокращение времени выдачи зависело от работы персонала, а персоналу, как выяснилось, было неудобно на кухне. Поняв это, мы переставили почти все оборудование, иначе сотрудники во время работы мешали друг другу.

Во-вторых, если речь идет уже о сети ресторанов, невозможно готовить и хранить на кухне все ингредиенты к каждой позиции в меню. Для сохранения высокого качества продукции необходима стандартизация и единая система производства.

Например, у нас одна из самых популярных позиций — холодный чай. На кухне, где постоянно все готовят, он просто не успевал полностью остыть и получался недостаточно холодным.

Порой даже оставался горячим, и приходилось придумывать механизмы, чтобы быстро его остудить, не меняя вкуса. Кроме того, вкус чая на разных точках все-таки отличался: кто-то клал чуть больше сахара, кто-то выдавливал дополнительный лимон при приготовлении.

В итоге мы пришли к тому, чтобы чай готовился централизовано, а не на каждой кухне отдельно.

Не экономить на специалистах 

Некоторые компании пытаются сэкономить на сотрудниках и в период жесткого урезания расходов нанимают одного человека на несколько должностей или в одну должность вносят обязанности нескольких. А порой закрывают глаза на то, что специалист не соответствует требованиям полностью, и берут его в штат, просто снижая его ставку. Но такая экономия обходится очень дорого.

Например, в компании работала бухгалтер, которая по специальности была поваром-технологом, а у нас она совмещала две должности — в целях экономии затрат.

Самое интересное, что при этом она совсем не понимала цифр и не умела считать. А тратя свое время на изучение бухгалтерских документов, не успевала выполнять свои обязанности как технолог. В итоге мы просели сразу в двух направлениях.

Очень важно правильно распоряжаться своими кадровыми ресурсами, грамотно подбирать специалистов и в первую очередь распределять должностные обязанности, а не жить одной мыслью, как сэкономить. 
Когда в команде появился человек с опытом работы в сфере быстрого питания — Екатерина Оборина, наш операционный директор, — то мы увидели много провалов в бизнес-модели и реализации концепта. И с ее помощью вывели убыточные рестораны сначала на точку окупаемости, а потом и в прибыль.

Следить за рынком и конкурентами 

Если в обычное время бизнес может себе позволить метить в очень узкую нишу, на небольшую аудиторию или надеяться, что массы постепенно попробуют его продукт и оценят из-за какой-то уникальности, то в кризис это очень опасная стратегия.

Если потребитель сейчас активно экономит, он не станет переплачивать там, где уже есть более доступные продукты, даже если ему предложат нечто очень инновационное. Важно смотреть на предложения конкурентов, на спрос у них и ценовую политику.

На старте у нас не было дешевых позиций: почти все бургеры стоили 200 рублей и больше, тогда как в «Макдоналдс» гамбургер стоил 39 рублей. При этом ниша уже была заполнена, бургерные появлялись на каждом шагу, и мы зря предполагали, что к нам с такими ценами активно пойдут.

Когда в меню добавились бюджетные бургеры, способные конкурировать по цене с «Макдоналдс» и только открывшимся Burger King, то постепенно убыточные рестораны начали работать в ноль. А уже в 2016–2017 годах показали стремительный рост на 60%.

Что касается конкуренции в общем, то, на мой взгляд, благодаря ей компания развивается. Внутренние процессы и качество, например, у McDonald’s или Burger King не были бы такими без соперничества. Поэтому здоровая конкуренция — драйвер роста.

Учиться понимать и анализировать цифры 

Умение понимать и анализировать цифры — одна из самых важных способностей любого руководителя или акционера. Менеджмент может на это закрыть глаза и пустить бизнес под откос. Руководитель должен быть идеалистом-перфекционистом, самостоятельно искать проблемы и совершенствоваться даже в мелочах. Без этого никуда априори, а в кризис тем более.

Например, ненормально, когда в один вторник ресторан делает 50 тысяч рублей, а ровно через неделю — 20 тысяч рублей, а еще через неделю — 60 тысяч. Раз цифры так «гуляют», есть много операционных проблем.

Когда мы погрузились в цифры, стали объяснять менеджменту, что не могут выручки так меняться и что этому должно быть какое-то объяснение, то в результате выявили ряд проблем на точках: сильный недобор работников, где-то сотрудник «мухлевал» с пивом на кассе, где-то управляющий в свои смены занимался чем угодно, только не работой.

Со стороны управления была допущена одна серьезная ошибка — неправильное распределение бюджета и оптимизация расходов, нужно было думать о том, как заработать, а не как сэкономить.

Вовлекать акционеров в менеджмент 

Любому менеджменту важна вовлеченность акционера, особенно когда это стартап. Просто вложенные в проект деньги не работают, если руководство не занимается им. Ресторанный бизнес, в том числе фастфуд, очень тяжелый.

Первые два – три года надо буквально жить в операционке, идти к тому, что запланировано, знать досконально каждую мелочь проекта. Первые рестораны нужно открывать лично и практически с каждым гостем разговаривать.

Все, что происходило с нашим проектом в первые годы — неправильная реализация концепта, нехватка грамотных специалистов, бизнес-показатели, за которыми никто не следил пристально, — во многом связано с низкой вовлеченностью акционера в управление. 

Как только внимания становится недостаточно, внутри начинают копиться проблемы, которые потом очень трудно решить оперативно. Нам повезло увидеть их не в критической точке и разобраться, но могло быть хуже.

Уметь делегировать и растить команду

Многим предпринимателям кажется, что они могут положиться только на себя, и в этом их ошибка.

Главный аспект успешного бизнеса — эффективное управление не только финансами, но и человеческими ресурсами.

В определенный момент основателю нужно начинать делегировать. А чтобы это не стало причиной провала, важно не просто набрать хорошую команду, но и постоянно ее обучать, чтобы она прогрессировала и росла.

Во многих международных компаниях каждую неделю кто-то чему-то обучается, руководство вкладывает в сотрудников ресурсы, потому что на них все держится. Нельзя зациклиться на одном человеке, даже если это собственник — самый умный и мотивированный.

Быть гибкими во всем

Быстро реагировать на все изменения, не ждать до последнего, подстраиваться под внешние условия, менять бизнес-процессы, оптимизировать — то, к чему любая компания должна быть готова всегда, не только в кризис. Чем более гибкой она будет, тем выше ее шансы на выживание.

Во время пандемии и постпандемии нам помогла быстрая реакция и возвращение на рынок. Мы старались открыть свои рестораны максимально оперативно после снятия ограничений с торговых центров, а все условия аренды решали уже после запуска.

Это дало нам большие преимущества. В тот момент международные компании выбрали другую стратегию. Например, Burger King, наоборот, занял жесткую позицию, отказавшись открываться без предоставления специальных условий.

Во многих торговых центрах наши рестораны были чуть ли не единственными, кто работал на фуд-корте в первые недели, а поток посетителей оказался существенным. Многие, кто раньше даже не слышал про «Франклинс Бургер», попробовали наши бургеры, и теперь они составляют «львиную долю» наших постоянных гостей.

Аудитория, которая пришла после пандемии, осталась с нами, в связи с чем оборот компании в 2021 году составил уже 555 млн рублей (с ростом практически в 100% год к году), а в 2022-м выручка и вовсе составит более 1 млрд рублей. 

Чек-лист: как предпринимателям фастфуда сохранить бизнес

Источник: https://rb.ru/

логотип телеграмма с переходом